Pense Duas VezesMichael Mauboussin1 tem más notícias para você. Num recente artigo2 publicado na The Futurist, ele alerta que “[Há] grandes chances de você estar desinformado sobre suas próprias habilidades, distante dos desafios que enfrentará e alheio ao que pode dar errado“. Mas (ainda) não há razão para ficar alarmado – pois você não está sozinho.

A maioria de nós comete erros básicos em seus processos decisórios, sem ao menos se dar conta disso. O problema fica claro em seu novo livro Pense Duas Vezes: Como Evitar as Armadilhas da Intuição.

A origem mais frequente dos erros reside, segundo Mauboussin, no descompasso entre a complexa realidade que encontramos e os atalhos mentais (heurística) que utilizamos para lidar com os problemas. Para tomar boas decisões, devemos pensar duas vezes antes de agir – algo que normalmente preferimos não fazer.

Quando nos apoiamos exclusivamente em nossa intuição, deixamos de considerar que ela funciona bem em ambientes estáveis, onde as condições não mudam tanto, os feedbacks são claros e relações de causa e efeito são lineares. Algo bem distante da realidade.

Processos decisórios equilibrados pedem flexibilidade de pensamento, introspecção e a correta calibragem das evidências – habilidades raramente medidas, por exemplo, em testes de QI ou avaliações de processos seletivos.

O autor elenca, então, alguns dos maiores vilões da correta avaliação de problemas, dos quais destaco os mais importantes:

.: VISÃO AFUNILADA – confiar demais nos próprios modelos mentais nos impede de enxergar a realidade como ela é.

Modelos mentais são representações internas de uma realidade externa, formando uma figura incompleta que sacrifica a precisão em nome da velocidade. Tecnicamente chamados de heurística, compõem uma ferramenta que permite lidar com a complexidade, mas que deve ser usada com a consciência de que apresentam limitações e falhas.

Seus vieses mais conhecidos são a ancoragem (se apoiar num valor inicial arbitrário para determinar um resultado de difícil avaliação, como o preço de um carro usado), a disponibilidade (tomar como mais provável o evento mais citado, como achar que se morre mais de câncer de mama do que de diabetes – o que não é verdade) e os cisnes negros (tomar eventos altamente improváveis como impossíveis de ocorrerem).

.: A INFLUÊNCIA DO CONTEXTO – acreditar que decisões são independentes das situações.

O contexto sempre exerce importante influência no processo decisório, tornando cada alternativa uma função do seu ambiente específico.

A maior parte das falhas ocorre ao desconsiderarmos como nossas emoções alteram a correta avaliação da situação. Numa via de mão dupla, somos inábeis em descontar a influência do contexto tanto ao tomar nossas próprias decisões, quanto ao avaliar aquelas tomadas pelos outros.

Desconsiderar o ambiente também nos impede de perceber quando ele muda. Indivíduos e organizações perpetuam, assim, práticas ruins mesmo quando a sua utilidade inicial já se esgotou, ou quando opções melhores estão disponíveis. Desconhecer a situação impede que velhos problemas sejam vistos com novos olhos.

.: SISTEMAS COMPLEXOS – extrapolar soluções simples para problemas complexos.

Enxergar uma situação pela observação de suas particularidades normalmente conduz a erros, pois ignora as interações entre seus componentes e destes com o ambiente. Manipular uma parte pode trazer consequências imprevisíveis para o todo, já que ações e reações são interligadas.

Imagine um sistema de premiação que considere apenas o número de pedidos emitidos. Quantas devoluções terá o maior vendedor, ou qual será a margem de lucro de suas vendas?

Outra ilustração clara é extrapolar o comportamento isolado de um indivíduo para sua coletividade. Ou tomar uma característica (positiva ou negativa) de alguém como seu retrato fiel. Tentar entender atitudes macro agregando atitudes pontuais falha porque o total é maior do que a simples soma das partes.

É preciso entender as implicações de extrapolar experiências de uma situação específica para outra, pois uma solução ótima para um problema pode ser desastrosa em outro contexto.

.: CORRELAÇÃO VERSUS CAUSALIDADE – a ocorrência de dois eventos juntos não implica, necessariamente, em um causar o outro.

Observar que quanto mais sorvete se vende, mais pessoas se afogam nas praias pode dar a falsa impressão de que um leva ao outro. Mas tão improvável quanto a ideia de que tomar sorvete piora a sua habilidade em nadar é imaginar que quem se afoga sai do mar louco por um picolé.

O calor que leva mais gente à praia e faz com que as vendas de sorvetes aumentem é o terceiro elemento da equação – normalmente negligenciado. Outro importante fator desconsiderado é a necessária ordem cronológica dos fatos: a causa deve, obviamente, vir antes do efeito.

Além disso, em sistemas complexos dificilmente um efeito terá apenas uma causa. O mais habitual será uma combinação de fatores diversos – alguns até improváveis – e com diferentes graus de importância no resultado final. Deixar de identificar corretamente as causas levará, provavelmente, a uma modelagem imperfeita da situação e, assim, a decisões equivocadas.

.: HABILIDADE VERSUS SORTE – a vontade de nos sentirmos competentes nos leva a ignorar que o sucesso pode ser fruto da sorte.

Quantas vezes você ouviu um candidato a emprego dizendo que seus bons resultados anteriores foram obra do acaso – ou que maus resultados deveram-se à sua incompetência?

Segundo Mauboussin, três fatores determinam os resultados de nossas ações: como pensamos no problema, como agimos e a sorte. Mas no nosso mundo perfeito, abraçamos este último fator apenas quando as coisas dão errado (tivemos azar ou o concorrente teve sorte). Quando dão certo é sempre graças às nossas habilidades.

Certamente que não podemos incluir deliberadamente o fator sorte em nossos planejamentos, mas é fundamental identificá-lo em nossos resultados. Assim, no próximo planejamento, podemos repetir ou ampliar as condições que abriram caminho para o imponderável – ou nos proteger melhor dele.

____________________

1. Diretor de Estratégias de Investimento da Legg Mason Capital Management e Professor Adjunto da Universidade de Colúmbia.

2. Smart People, Dumb DecisionsThe Futurist, Março-Abril 2010.