What I didnt learn in business schoolJá disseram que Jay Barney conhece as teorias de Estratégia Competitiva de Michael Porter melhor do que o próprio Porter. Seu Gaining and Sustaining Competitive Advantage parece confirmar esta opinião. Por isso, o lançamento de seu novo livro empolga os entusiastas desta disciplina.

Alguns até podem ficar um pouco desapontados ao perceber que What I Didn’t Learn in Business School: How Strategy Works in the Real World (Harvard Business Press, 2010) distribui suas valiosas lições  numa estória de ficção.

Mas conforme as páginas vão passando, o leitor percebe que o receio é infundado e o modelo de storytelling oferece alguns recursos adicionais, especialmente por tratar, também, dos conflitos pessoais, dos temores mais secretos, das fogueiras de vaidades e das estruturas informais de poder – presentes em todas as empresas e, muitas vezes, mais importantes do que qualquer outro detalhe estratégico.

Um livro de Administração romanceado tem a liberdade de abordar não só o que a teoria não prevê, mas também onde ela falha. A estória é contada na primeira pessoa por Justin Campbell, recém-contratado por uma firma de consultoria, em seu primeiro trabalho pós-MBA. O grande drama de Campbell é encontrar um mundo tão diferente daquele ensinado nestes cursos.

Barney e Clifford ilustram como os estudos de casos e ferramentas quase mágicas, dissecados na escola, pouco servem a Justin para resolver os problemas reais e imediatos de um cliente.

Justin e sua empresa devem sugerir ao cliente as estratégias para explorar uma nova tecnologia que acabam de desenvolver: um revolucionário tecido chamadoPlastiwear que, dentre suas principais características, não amassa, não mancha, é impermeável e resistente ao fogo mas, por outro lado, só pode ser fabricado na cor branca.

Previsivelmente, cada dirigente da empresa convidado a opinar sobre o assunto oferece, então, uma visão específica que endereça suas necessidades bem particulares, em vez de buscar o que poderia ser melhor para a companhia como um todo.

PENSAMENTO AFUNILADO

A primeira aplicação aponta para um mercado óbvio: as tradicionais camisas masculinas. Este caminho, porém, destoa muito do atual posicionamento da empresa, focada no uso industrial de inovações químicas, com presença marcante em combustíveis e lubrificantes, bem como matéria-prima para embalagens.

Justin, em sua inocência, acaba embarcando na ideia das camisas, só percebendo muito adiante que além de restrito e pouco promissor, este mercado está muito distante das expertises que representam o core business da firma. Somente mais tarde, ele percebe que a utilidade do novo tecido pode ir desde paraquedas a paredes antichamas, de coletes à prova de balas a, claro, camisas brancas.

O episódio reforça a ideia de que focar cedo demais numa solução que parece razoável – só porque ela parece razoável – pode limitar a busca por alternativas mais criativas. Além disso, muitas das hipóteses apresentadas carregam viéses que refletem as aspirações de seus patrocinadores. E quando alguém encontra uma alternativa que se encaixe com suas aspirações, deixa de buscar outras possíveis soluções.

O MITO DA SINERGIA

Um ótimo exemplo de motivações pessoais é dado pelo Diretor de uma das unidades da empresa, que deseja ver a nova linha sendo produzida numa de suas instalações, que está parcialmente obsoleta. Sua intenção oficial seria, explica, explorar a sinergia entre as atividades.

Quando outro consultor mais experiente vem em seu socorro, porém, Justin aprende que, na maioria das vezes, a sinergia é apenas um sonho – normalmente doce para apenas um dos lados. Não se deve deixar a terceirização de lado, especialmente se ela atender a três princípios básicos: obedecer aos padrões de qualidade; guardar o sigilo da propriedade intelectual; e manter a independência de escolha de fornecedores.

No cenário específico dos criadores do Plastiwear – linhas de produtos não-complementares – a sinergia dificilmente apresentaria vantagens suficientes para a empresa como um todo. E mesmo numa eventual cooperação forçada, “falta de entendimento, rotinas pré-estabelecidas e a pressão do tempo combinados acabam por frustrar mesmo os melhores planejamentos que buscam a cooperação interdepartamental”.

A FRAQUEZA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

Imerso na fábula das camisas brancas, Justin elabora uma análise detalhada do potencial mercado à luz da Teoria das Cinco Forças de Porter (Concorrentes, Barreiras de Entrada, Compradores, Substitutos e Fornecedores). Ainda que seu trabalho tenha sido criterioso, ele é impiedosamente demolido por seu chefe com argumentos, digamos, convincentes. Senão vejamos:

– Seguindo as cinco forças de Porter, apenas setores caracterizados como monopólios representariam uma boa oportunidade de negócio. Na maioria dos outros mercados este framework não recomendaria o investimento;
– Uma indústria seria atrativa se os elementos desta equação mostrassem exatamente o contrário, isto é, muitas dificuldades. O trabalho consiste em saber como explorar as dificuldades – e não as facilidades; e
– O modelo serve para mostrar oportunidades e ameaças, mas dificilmente apontará um caminho estratégico.

FORMATO

Mesmo quando as mensagens não estão muito claras nos diálogos entre os personagens, ou nos pensamentos de Justin, o leitor ainda terá mais duas chances para melhor entender o conteúdo: ao final de cada capítulo há um checklist muito útil, sob a forma de perguntas ao leitor, para certificar-se de que você não deixou nada passar; nas últimas páginas, indicações bibliográficas recomendam algumas leituras mais aprofundadas, adequadas a cada tópico abordado.

De uma forma geral, o formato do livro mostra-se bem adequado, mesmo que os mais puristas ainda possam torcer o nariz. Afinal de contas, em qual livro acadêmico você termina um capítulo curioso para saber o que acontece no próximo?