Muitos dos conceitos e termos que usamos no dia a dia das empresas são oriundos de organizações militares. Estratégia e logística, por exemplo, são disciplinas marciais aplicadas a contextos empresariais.

Uma das mais fortes tendências do cenário corporativo atual, o uso da estatística e cálculos avançados aliados a grandes volumes de dados para entender os mercados, também teve origem nas Forças Armadas.

Talvez o exemplo mais marcante seja o Projeto Manhattan que, liderado por Robert Oppenheimer e composto pelos mais brilhantes cientistas da época, idealizou e construiu as bombas atômicas que deram fim a Segunda Guerra Mundial.

Mas o enorme esforço de guerra reunido em torno deste conflito teve outras ramificações nesta área, talvez nem tão famosas, mas nem por isso menos importantes. Uma delas foi o Grupo de Pesquisa Estatística, uma extensão da Universidade de Colúmbia, do qual o Painel de Matemática Aplicada fazia parte.

As atribuições do grupo envolviam resolver problemas práticos, através da Matemática, óbvio. Dentre outras coisas, eles já haviam descoberto como calcular a velocidade e trajetória dos torpedos, de forma a atingir com precisão os navios inimigos em manobra. Tudo isso apenas estudando fotos das embarcações e observando o padrão das ondas formadas pelo movimento do casco.

Outra notável contribuição do grupo foi  determinar, através da combinação entre geometria e estatística, a configuração ideal para o lançamentos de bombas pelos aviões aliados. Isto resolvia o problema do ataque, mas não da defesa, isto é: quando em missão, os bombardeiros eram presas fáceis da artilharia antiaérea do Eixo. A questão era, portanto, como prevenir que os aviões fossem abatidos?

Abraham Wald

Abraham Wald

A tarefa coube, então, a Abraham Wald, um matemático judeu de origem romena, que emigrou para os EUA com a família para escapar da perseguição nazista. Em suas visitas a campo, Wald observou os aviões que voltavam de combate, para ver o tipo de estrago causado durante as missões.

Analisando o padrão dos danos, Wald percebeu que a maioria deles se localizava nas asas, na cauda e no centro da fuselagem. Ele precisava determinar, em seguida, onde a blindagem deveria ser reforçada, de modo a proteger a aeronave sem comprometer sua performance e estabilidade.

A sugestão da maioria dos oficiais presentes foi revestir as áreas afetadas com chapas de aço, de modo a resistir melhor aos ataques inimigos. Wald, no entanto, foi contra a ideia, pois percebeu uma importante falha no julgamento de seus colegas.

Antes de prosseguir, pare um pouco e pense se você consegue descobrir que falha é esta.

Para Wald, a conclusão estava errada porque aqueles aviões haviam retornado à base, apesar de terem sido atingidos nos locais identificados. Isto significava que aquelas partes – asas, cauda e centro da fuselagem – resistiam aos tiros e, portanto, não precisavam ser reforçadas.

Se a observação não era capaz de identificar quais as áreas que não resistiam aos danos, causando a queda do avião, era porque aqueles aviões que sofriam tais danos caíam. Dito de outra forma: você não precisa consertar o sobrevivente (porque ele sobreviveu!), mas ele dá poucas pistas sobre os reais motivos de os outros não terem sobrevivido.

O termo do título, Viés do Sobrevivente, refere-se às situações nas quais você procura pelos erros analisando os acertos – o que, certamente, levará a caminhos equivocados.

Este é o tipo de engano contido nos livros que contam histórias de sucesso de empresas: vemos narrativas de vencedores, de pessoas e companhias que acertaram decisões em contextos específicos. Jamais vemos explicações de quem falhou. Não sabemos ao certo o que dá errado – e, certamente, há mais coisa que dá errado do que dá certo, dada a alta taxa de mortalidade dos empreendimentos.

O Viés do Sobrevivente é, de certa forma, muito semelhante ao Golfinho Benevolente, que também explica nossa tendência em supervalorizar o sucesso e desdenhar do fracasso, esquecendo que ele também pode ser uma rica fonte de aprendizado.

Como bem explicou Tim Harford em Adapt: Why Success Always Starts With Failure (leia aqui minha entrevista com o autor), a melhor maneira de aprendermos ainda é com tentativa e erro. Contudo, não podemos avançar se não analisarmos – ou não identificarmos – os erros que cometemos.

Ou, como resumiu David McRaney, autor do texto que inspirou este artigo: “quando o fracasso torna-se invisível, a diferença entre fracasso e sucesso pode tornar-se invisível também”.