ZicoUma das discussões mais interessantes de Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar, de Daniel Kahneman, gira em torno do grau de confiança que devemos atribuir à intuição.

Segundo o autor, há dois tipos de intuição: uma que é palpite puro e outra que é baseada na experiência acumulada em determinada área. Esta última, prossegue, pode (e deve!) ser levada a sério desde que estejam presentes duas condições básicas:

– que o ambiente onde é feita a análise seja suficientemente estável;
– que a pessoa fazendo a análise tenha tido a oportunidade de conhecer tal ambiente, através da prática exaustiva.

Para que a prática seja transformada em expertise há, ainda, outro requisito fundamental: a qualidade e a velocidade do feedback que a pessoa recebe. Não adianta você praticar exaustivamente se não souber o efeito que isso está tendo sobre sua performance.

Em alguns casos o processo é automático, ou seja, você mesmo pode perceber que resultados está tendo e, por conta própria, promover as mudanças necessárias. Em algumas modalidades esportivas o atleta, mesmo profissional, pode evoluir em alguns aspectos treinando sozinho.

Zico e Rogério Ceni, por exemplo, são exímios batedores de falta em virtude da prática que adquiriram. O mesmo podia ser dito de Oscar cobrando lances livres no basquete. Nestes casos, o feedback é instantâneo: em um segundo eles sabem se a bola entrou. Corrige para a direita, a bola entrou? Com mais força, dá certo? Com menos efeito, funciona?

Em outras situações, no entanto, o processo é bem mais demorado. Numa empresa pode-se levar semanas, ou mesmo meses, até que seja possível ver o resultado daquilo que você faz. Ou sua contribuição pode se perder no meio de tantas outras, inviabilizando a identificação de o que deu certo ou o que deu errado.

Em ambientes assim, a principal fonte de um feedback útil será, provavelmente, seu chefe ou algum colega mais experiente do que você. Quem quer que seja, você deve ter uma coisa em mente: se ninguém estiver lhe dando feedback, você não está aprendendo.

A experiência que você está acumulando vale muito pouco, pois dificilmente você terá a certeza de estar fazendo a coisa certa. É como se o gol estivesse num local escuro que você não enxerga se a bola entrou ou não. Como saber se é preciso corrigir a força ou a trajetória?

Receber feedbacks é o primeiro passo para melhorar naquilo que se faz – e isto deve estar muito claro entre você e o seu gestor. O aprimoramento da equipe, aliás, é uma das principais preocupações de um bom gerente.

Se você não está contente com a quantidade ou a qualidade de inputs que recebe, converse com seu chefe. Há várias maneiras bem sutis de pedir orientação. Faça perguntas objetivas sobre atividades específicas. “Faltou alguma coisa no relatório? De que forma esta análise pode ficar mais completa? Você sugere alguma maneira para melhorarmos este processo?”

Evite simplesmente perguntar se você está fazendo o que ele espera ou se o seu trabalho está bom. Estas estas questões são muito genéricas e dificilmente você terá uma resposta útil. O ideal é estabelecer estes feedbacks como rotinas periódicas – seja em intervalos regulares de tempo ou ao fim de cada projeto.

Mas não deixe que os dias se passem em branco. Porque dias viram semanas, que se transformam em meses e aí já é Natal de novo.