Ayrton Senna é considerado por muitos um dos maiores pilotos que já existiu e, por alguns, o melhor. No fatídico 1o de maio de 1994, porém, a barra de direção de seu carro partiu-se e ele bateu de frente no muro. A causa do acidente que lhe custou a vida foi um evento absolutamente alheio ao seu controle e, provavelmente, nem toda a sua habilidade seria capaz de impedir aquele trágico desfecho. Isto equivale a dizer que ele não deixou de ser um fora-de-série depois do imprevisível desastre.

Sequer imaginar o contrário soaria como uma ofensa de muito mau gosto. Mas é exatamente assim que funciona o mundo corporativo, como escreveu recentemente Dan Ariely em sua coluna Good Decisions, Bad Outcomes, na Harvard Business Review.

Segundo Ariely, frequentemente diretores e gerentes são punidos ou recompensados por resultados que estão muito mais ligados a eventos fortuitos, aleatórios, sorte ou azar, do que à qualidade das decisões tomadas.

Os analistas de segurança da informação da Reuters acharam muito arriscado deixar todo o seu banco de dados apenas no servidor de um prédio no World Trade Center. Então fizeram um backup no outro prédio.

Sem dúvida uma decisão inteligente – até que jogaram um avião em cada prédio. Isso deveria ter sido previsto?

No excelente Derrubando Mitos (Editora Globo, 2008), Phil Rosenzweig chama isso de a Ilusão da Performance Absoluta na qual, segundo ele, “as empresas são descritas como um sucesso ou um fracasso de acordo com os méritos de suas próprias ações, como se a performance fosse absoluta. Mas num mercado competitivo, a performance de uma companhia sempre é afetada pela performance das outras.”

Uma boa ilustração disso é dada em Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes no qual Vineet Nayar conta que a empresa da qual é CEO cresceu à taxa de 30% ao ano, nos últimos cinco anos. E, mesmo assim, ele identificou uma crise de proporções bíblicas pronta a eclodir, justamente porque seus concorrentes cresciam 50% anualmente.

Os best-sellers da literatura corporativa tratam de reforçar esta ilusão vendendo fórmulas mágicas e receitas infalíveis para atingir o sucesso. O que fazem, na verdade, é contar a história de quem conseguiu, deixando de lado as milhares de histórias de quem não conseguiu, embora tenham feito as mesmas coisas.

Por isso é bom sempre ter em mente que sucesso ou fracasso nem sempre resultam de habilidades ímpares ou de gritante incompetência. O teórico organizacional americano Charles Perrow cunhou o termo Teoria dos Acidentes Normais para explicar que em sistemas complexos algumas coisas inevitavelmente darão errado. Ora, um bom corolário para sua teoria seria dizer que em sistemas complexos algumas coisas inevitavelmente também dão certo.

Infelizmente nós, humanos, somos vítimas de uma assimetria de percepção quanto a eventos aleatórios. Atribuímos o sucesso à competência e o fracasso a causas externas e, por isso, fora do nosso controle. Costumamos, desta forma, avaliar o desempenho dos funcionários pelos seus resultados, em vez de considerar a forma como tomam decisões.

Fechando seu artigo, Ariely sugere formas de adequar os sistemas de recompensas nas empresas:

1. Mudar o mindset: entender que, em ambientes muito complexos, atrelar recompensas somente a resultados pode ser injusto;

2. Documentar as premissas cruciais: as circunstâncias sob as quais resultados são auferidos nem sempre são as mesmas do momento da tomada da decisão e, por isso, deve-se ter o registro de que fatores motivaram tal escolha. Afinal, ela pode ter sido a opção correta à época;

3. Criar um padrão para otimizar a tomada de decisão: um bom processo decisório estabelece bases nas quais os gestores sentem-se seguros e confiantes para buscar seus objetivos; e

4. Recompensar boas decisões no momento em que são tomadas: isto reforça o primeiro item, na medida em que quebra o link entre resultado e recompensa.