Six Simple RulesO maior pavor de um profissional de vendas em treinamento é o que costumamos chamar de simuladas – interações fictícias entre vendedor e comprador que, como o nome sugere, simula uma real situação de vendas. O desconforto do participante é explicável, na medida em que ele se sente exposto, tanto a seus pares quanto a seus superiores e demais avaliadores.

Desconforto semelhante sentia eu ao perceber que mesmo as mais grotescas performances eram finalizadas com elogios entusiasmados dos observadores. Seriam meus critérios rígidos demais? Ou o atual modelo de preparação e treinamento ineficiente? Ou os dois?

Parte dessas dúvidas dissiparam-se lendo Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated (Harvard Business Review Press, 2014), de Yves Morrieux e Peter Tollman. O insight veio-me na seguinte passagem:

“Frequentemente ouvimos que os gestores recebem novas ferramentas para alavancar seus times, mas ‘falta-lhes coragem’ para por tais ferramentas em uso. Este tipo de julgamento é típico da pseudo psicologia da abordagem soft. O que ela geralmente significa é que as pessoas têm autoridade (sobre algumas decisões) mas não têm poder, de fato. É como o soldado enfrentando dez inimigos com apenas uma bala em sua arma. Em situações assim, a arma não é um recurso; é um empecilho. Usar a arma expõe o soldado a mais problemas do que resolve*.”

Em outra parte do livro, Morrieux e Tollman explicam que, em muitas situações, a balança de poder tende mais para o lado dos liderados do que dos líderes. Este parece ser o caso de equipes de vendas nas quais os gestores dependem, fundamentalmente, dos resultados de seus liderados, o que leva-os a fazer todo tipo de concessões a fim de evitar a criação de ambientes ruins.

Isto pode ser notado, especificamente, em avaliações de desempenho. Quando o gestor tem a autoridade para avaliar um subordinado – e, consequentemente, interferir tanto no curto prazo (bônus e promoções) quanto no longo (plano de carreira) – mas não tem o poder para alterar o que diz o diagnóstico (programas de treinamento ou movimentações laterais), a avaliação de desempenho torna-se mais um fardo do que uma ferramenta de gestão.

A sugestão dos autores é, em primeiro lugar, questionar-se se ferramentas de planejamento e/ou avaliação constituem, de fato, mecanismos de melhoria de performance ou apenas mais um inconveniente da vida corporativa. Em segundo lugar, deve-se buscar meios de associar tais ferramentas a formas efetivas de se alavancar o desempenho nas atividades atingidas pela iniciativa.

Tal objetivo pode ser alcançado, continuam, através da criação de poder dentro da organização, via interesses específicos (stakes) de cada um dos seus integrantes. Quando se atrela um interesse específico de uma pessoa à atividade de outra, cria-se uma situação de dependência, que servirá para estimular a cooperação entre os indivíduos vinculados. E esta é uma forma de criar poder, diferente da sua simples divisão ou realocação.

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We also frequently hear that managers are provided with new levers to manage their team, but they “lack the courage” to put the levers to use. This type of judgement is typical of the pseudo-psychology of the soft approach. What it usually means is that people have some authority (over some decisions) but not real power. It’s a bit like the soldier facing ten enemies with only one bullet in his gun. In such a situation the gun isn’t a resource; it’s a constraint. Using the gun exposes the soldier to more problems than it solves.” (Pág. 99)