Um local de trabalho é um ambiente onde precisamos conviver com diferentes pessoas, cada uma com personalidades distintas, objetivos muitas vezes conflitantes e níveis culturais e intelectuais diferentes. Naturalmente nem tudo corre como gostaríamos.

Mas depois de um dia de trabalho, você volta para casa onde pode se refazer das tensões do ambiente corporativo. Agora imagine-se forçado a conviver 24 horas por dia com pessoas que você não escolheu, durante quase dois anos e sob as piores condições possíveis – leia-se: frio, fome, sede, constante risco de morte e sem saber se algum dia voltará a ver a sua família.

Como será que Ernest Shackleton tornou possível o relacionamento de seus 27 liderados, enquanto lutavam por suas vidas, perdidos na Antártida no início do século passado? A resposta parece ir contra o bom-senso: dando vazão aos conflitos, sempre que surgiam.

A ideia por trás desta atitude, contudo, parece bem lógica, como explica Dennis N. T. Perkins no ótimo Leading at the Edge : Leadership Lessons from the Extraordinary Saga of Shackleton’s Antarctic Expedition (AMACOM, 2000):

Shackleton incentivava os membros de sua tripulação a sempre expressar abertamente todos os descontentamentos ou desavenças, por menores que fossem. Desta forma, explica, eles resolviam pequenos problemas na origem, evitando que os menores tremores se transformassem em terremotos.

Shackleton e sua tripulação, perdidos por dois anos na Antártida. Convivência sempre pacífica?

Shackleton e sua tripulação, perdidos por dois anos na Antártida. Convivência sempre pacífica?

Curiosamente, esta lição contradiz a diretriz da maioria das empresas que pregam a harmonia e a convivência pacífica entre seus colaboradores. No dia-a-dia, entretanto, esta prática mascara conflitos menores transformando-os em diferenças maiores que, quando acumuladas, criam tensões que minam as relações no ambiente de trabalho.

Discordâncias oprimidas significam que os problemas não estão sendo tratados – e não que eles não existem! Antagonismos sufocados acabam se manifestando de maneiras ainda mais improdutivas – especialmente sob a forma de sabotagem.

Para Perkins, “[O] conflito é um elemento delicado em qualquer organização, particularmente naquelas pressionadas a operar no limite. O desafio não é como eliminá-lo, mas como gerenciá-lo de forma produtiva de modo a fortalecer os laços entre os membros da equipe.”

Antes de lidar diretamente com as desavenças, Perkins explica que é preciso que todos entendam que conflitos e amizade/companheirismo não são duas coisas mutuamente excludentes. Antes disso, podem ser complementares.

Depois, deve-se criar um processo que efetivamente encoraje os membros de uma equipe a trazer à tona suas diferenças, identificando os problemas latentes que necessitam ser solucionados.

Pense na maior desavença que você já teve em sua vida profissional e tente se lembrar como ela começou, lá no início. Provavelmente foi algo tolo e sem importância, mas que escalou a ponto de transformar um colega de trabalho num inimigo, não foi? O que você poderia ter feito diferente?