A divisão de tarefas complexas em partes menores e mais simples tem-se provado uma maneira eficiente de lidar com assuntos muito detalhados. Um grande benefício deste processo foi a  especialização resultante da repetição e o consequente aprimoramento de cada atividade, como ensinou Taylor quase um século atrás.

Seu trabalho representou um marco na Administração Moderna, já que pela primeira vez possibilitou a coordenação de detalhes em larga escala. Enxergar processos desta forma marcou a divisão explícita do trabalho – entre a tarefa e sua coordenação, como apontado pela primeira vez por Mariann Jalinek (Institutionalizing Innovation, Nova Iorque: Praeger, 1979). 

A autora destacou, ainda, uma premissa central que permeia a prática do Planejamento Estratégico: a gestão nitidamente separada das operações.

Um dos reveses desta tendência, no entanto, foi a diluição da responsabilidade pelo resultado final. No excelente The Execution Trap (Harvard Business ReviewJuly-August, 2010), Roger L. Martin1 avalia as consequências do divórcio entre Planejamento e Execução.

Martin discute, principalmente, a crença popular de que uma execução ruim pode pôr uma estratégia boa a perder. Para o autor, contudo, “[se] uma estratégia produz resultados pobres, como podemos afirmar que ela é brilhante?”

A verdade é que quando alguma iniciativa falha, via de regra a crítica é dirigida à sua execução defeituosa – e vem, normalmente, daqueles que planejaram. Mais do que uma crítica, passa a ser uma desculpa.

Em sua seminal obra The Rise and Fall of Strategic Planning (Nova Iorque: Free Press, 1994) Henry Mintzberg já alertara para o problema, quando escreveu que “[Toda] falha de implementação é, por definição, também uma falha de formulação. Se há uma separação entre os dois, na qual um lado pensa antes de o outro fazer então, claramente, a capacidade de agir deve ser levada em consideração no processo de planejamento”. Até porque uma boa estratégia deve prever mecanismos e controles que assegurem a sua correta implementação.

E como o planejamento não prevê tudo, algumas decisões ainda terão de ser tomadas na linha de frente. Se dão certo, mérito de quem planejou mas, se dão errado, a culpa é de quem executa que fica, portanto, numa situação de perde-perde.

O novo cenário competitivo impõe condições nas quais a divisão entre planejamento e execução soa antiquada – senão contraditória – na medida em que não se pode traçar uma linha precisa que separe as duas atividades de forma inequívoca.

Culpar a execução parece continuar sendo a bala de prata das consultorias de estratégia, que se apoiam neste dogma centenário. Sua popularidade, contudo, desencoraja o questionamento de sua validade.

Em vez de apostar ainda mais na teoria em voga para que ela funcione, às vezes é preciso considerar a simples possibilidade de ela estar errada. Por isso tanto Martin quanto Mintzberg pregam a interconexão das duas atividades – planejamento e execução – na busca dos objetivos corporativos.

Mintzberg sugere que “[Se] os planejadores ficassem mais próximos dos implementadores (o que é típico dos empreendedores), ou os implementadores tivessem maior influência sobre o planejamento, talvez houvesse mais chances de sucesso na elaboração da estratégia”.

Martin alerta, por sua vez, que “o que a alta gerência mais precisa – embora raramente admita – é ter alguém conversando com os escalões mais baixos para entender o que realmente está acontecendo no seu negócio”.

A dura realidade, no entanto, é que os administradores impõem regras operacionais de cunho unilateral e arbitrário, levando os executores a agir contra o espírito da estratégia e segurar informações importantes – num comportamento claramente sabotador.

De conclusivo, fica o alerta de que a única estratégia que pode ser rotulada de brilhante, de forma legítima, é a que produz resultados exemplares – e a que falha em produzir resultados satisfatórios é simplesmente um fracasso. Como diz a velha máxima: “pênalti bem batido é aquele que entra”.

Como lição, já é hora de deixar de lado a elitista separação entre planejamento e execução, sob pena de ver a carruagem indo para um lado e os cavalos para outro.

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1. Decano da Escola de Administração da Universidade de Montreal, Canadá.