Mark Johnson é co-fundador da Innosight (junto com Clayton Christensen), uma consultoria americana especializada em Liderança e Inovação e lançou recentemente Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal (Harvard Business Review Press, 2010). Com este Currículo, Johnson é um dos mais respeitados nomes na área de Inovação aliando, de forma brilhante, seu vasto conhecimento teórico com pesquisa etnográfica e instrutivos cases práticos.

No recente Fórum HSM de Inovação, Mark Johnson concedeu-me esta entrevista exclusiva:

RODOLFO: Às vezes aparecem inovações tão espetaculares que ninguém sabe o que fazer com elas. Você cita os mp3 players, que eram bonitos e revolucionários, mas não eram práticos, porque era difícil colocar músicas neles. Como se supera esta Maldição do Inovador – que é quando você inventa algo que está muito à frente do seu tempo?

JOHNSON: Outro exemplo que eu gosto de citar neste caso é o SegWay, que é algo incrível e com muita tecnologia embarcada, mas não havia foco em um mercado, não se sabia o que ele deveria realizar. Então sua aplicação começou a definhar e ele foi relegado a armazéns, estacionamentos.

Entendo que se você é um empreendedor e tem uma ideia nova, esta confusão pode acontecer. Mas se você é uma empresa, precisa combinar esta invenção com um profundo conhecimento sobre o mercado. Sobre que tarefa* o consumidor está tentando realizar. E então precisa adaptar sua inovação a esta necessidade não-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual este tipo de veículo se encaixasse perfeitamente e que no momento não estava sendo atendida, em vez de simplesmente tentar vende-lo para todo mundo. Aconteceu que em muitos locais surgiram restrições ao seu uso nas calçadas, por medo de acidentes.

Eles deveriam ter começado buscando nichos de mercado, nos quais a realização da tarefa estivesse mal atendida, como em armazéns, guias turísticos e patrulhamento. Você precisa adaptar a proposta do produto para estas necessidades.

Se você tem algo realmente novo, você precisa entender como isso é importante naquela tarefa. No caso dos mp3 players, não basta dar aos usuários a possibilidade de customizar a música que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, senão o consumo de massa não emplaca. Inovações disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importância naquelas tarefas, manter a simplicidade neste mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay não houve pesquisa de mercado. Eles não sabiam que tarefa as pessoas “contratariam” o produto para realizar. Nem sempre você tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. Às vezes você inventa a tecnologia, como o avião híbrido1 e simplesmente não sabe o que fazer com isso.

RODOLFO: Você serviu na Marinha no início da sua carreira. Como você lida com a inovação em organizações nas quais tudo parece ser tão rígido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovação brotar em tais ambientes?

JOHNSON: É interessante porque quando você pensa em uma organização, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criação de novas operações. Esta criação apoia-se em descobrir e aprender – e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados, ou novas tecnologias – seja no mundo corporativo ou de defesa – você precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaços competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organização, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how, então é preciso haver colaboração. Mas o time precisa ser autônomo, pois o conjunto de regras, normas e métricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gestão precisa permitir que este novo time crie suas próprias regras, normas e métricas, apropriadas ao novo empreendimento. Então é preciso ter um novo time de gestão, apoiado pela alta direção da empresa e que possa operar segundo suas próprias regras. Parte disso será descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. É preciso reconhecer as diferenças entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens não serão tão boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que com os custos reduzidos, o lucro não precisa ser tão alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operação e a forma de ganhar dinheiro.

RODOLFO: Mas isso também vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nestes casos não há coisas como spin-offs?

JOHNSON: Sabe, nos EUA nós tivemos este tipo de movimentos. Tínhamos o Núcleo de Aviação que se transformou na Aeronáutica. Criamos as Operações Especiais para as tarefas que a organização principal não poderia fazer. Então os militares fazem spin-offs de fato, só que tem outro nome. Mas operam de forma diferente, então não podem estar dentro da mesma unidade do Exército.

É preciso considerar sempre que estão realizando um tipo de trabalho diferente da organização principal. As missões são diferentes. Então você pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou missões. Os Rangers (tropa de elite do Exército americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma missão com sucesso.

Então é importante, mesmo para o Exército, ter a capacidade de atuar em times de inovação, na criação de outras unidades, que possam trabalhar juntos de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, missões diferentes. E cabe ao líder da organização identificar que tais inovações não podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessários.

RODOLFO: Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionários para nichos específicos em países emergentes. Você acha que estes produtos farão o caminho inverso e também serão um sucesso nos mercados mais ricos?

JOHNSON: Há um padrão para acreditar que sim. O mercado automobilístico dos EUA foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automóveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Então a partir deste mercado a Toyota foi subido: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante até o mercado de luxo. Depois veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a própria Toyota. E agora os chineses estão trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano será um problema na Índia, porque eles pretendem substituir as scooters. Só que lá eles não têm ruas asfaltadas. É tudo muito esburacado. E em breve não haverá onde estacionar os carros. Então é bem provável que eles venham para o Brasil, para a China, Indonésia e, depois, para os EUA.

RODOLFO: Em um artigo recente você escreveu que “ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que alguém pode trazer para um mercado emergente”.  Você falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais é importante para ser um grande inovador?

JOHNSON: Quando você está criando coisas novas, transformando mercados, além de ter a mente aberta você precisa ser ousado, ter uma visão ambiciosa. Você também precisa pensar de forma holística. Tem que ter uma visão sistêmica dos negócios.

Veja o que Shai Agassi fez em Israel2: ele não apenas pensou na tecnologia da bateria, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transpôs o problema da autonomia do carro, com uma solução que não envolvia apenas a bateria. E como o “combustível” era mais barato, permitindo uma margem melhor, ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro público de menor renda.

Isso só pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. Não é só uma questão de pensar no modelo de negócio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas políticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar é o de Thomas Edison. Ele não inventou apenas a lâmpada. Ele inventou todo um sistema de transmissão, geradores e tudo o mais. Ele também fez análises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lâmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isto é raciocínio sistêmico.

Você não pode pensar nos componentes isoladamente. Você precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez (ao perceber que o problema dos mp3 players estava na forma como se comprava as músicas).

RODOLFO: E o raciocínio sistêmico é uma característica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para você na Innosight, o pensamento holístico vem junto?

JOHNSON: Não muito. Está um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores já dizem: “Olha, não vamos lhe financiar enquanto você não me mostrar de onde virá o dinheiro”. Mas continua sendo muito difícil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovação, seja um produto ou um serviço. A inovação financeira é particularmente difícil, pois as atuais regras de negócio têm uma rigidez própria.

RODOLFO: Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favoreça a inovação?

JOHNSON: Algumas pessoas são mais criativas que outras. Algumas são mais orientadas para a descoberta, outras para a execução. Ambas são necessárias, então as empresas precisam ter formas de identificar quem é quem. Porque nem todo mundo fica confortável com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execução.

A outra coisa é entender que o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como estas ideias tomam forma, através do processo de inovação. Os departamentos de Marketing e Finanças avaliam a ideia para saber se é algo que não vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Alguém vem com uma ideia sobre uma nova lei, que será revista por seus pares. Então vêm os pedidos de alterações, as concessões, os interesses dos lobistas. Ocorre aí que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovações. O pessoal de finanças pede para você aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Através deste processo a ideia é mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazerem as novas ideias; de uma estrutura independente que a inovação tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovação, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicação exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigações.

RODOLFO: Então de certa forma o objetivo é proteger as ideias inovadoras?

JOHNSON: Sim, porque a ideia não para nela mesma. Ela é só o início. Ela evolui, se desdobra  e se desenvolve. Este processo precisa ser protegido de interferências externas. Veja o Facebook, que teve várias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que não fosse restrito a um ambiente universitário. Ele passou por muitas transformações antes de ser o Facebook.

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1. Hibrid Airship – um misto de zepelim e avião, criado por uma empresa do segmento de defesa, que não soube aproveitar a oportunidade porque era direcionada a um mercado no qual eles não atuavam.

2. Agassi criou uma solução para o problema das baterias de carros elétricos que duram pouco: em vez de ligar o carro a uma tomada para carrega-lo, ele espalhou pontos de troca onde o motorista podia trocar sua bateria descarregada por uma cheia. E o cliente não paga pela carga, mas pela quilometragem rodada.